Não creio que a inteligência artificial torne a liderança menos importante. Pelo contrário: quanto mais pudermos delegar na tecnologia, mais teremos de exigir a quem decide o que delegar. A pergunta que me interessa não é se uma empresa está a usar IA. É se está a usá-la para trabalhar melhor, servir melhor os clientes e preparar o futuro.

Mesmo com ferramentas semelhantes, duas organizações podem fazer escolhas muito diferentes. Uma pode utilizá-las para desenvolver novos serviços; outra, apenas para reduzir custos. É nessas escolhas que a liderança se revela.

O líder excecional não precisa de saber mais sobre tecnologia do que todos os especialistas. Precisa de compreender o suficiente para fazer boas perguntas, reconhecer limites e ligar as possibilidades da IA às necessidades do negócio.

Na escolha de um executivo, não basta um discurso convincente sobre IA. Valorizo a capacidade de explicar onde a tecnologia pode melhorar o negócio, que riscos é necessário acautelar e como preparar as pessoas para a mudança. O que importa é a capacidade efetiva de conduzir uma transformação com IA que se traduza em decisões orientadas ao negócio e em resultados.

A transformação começa nas escolhas

O primeiro erro que importa evitar é começar pela ferramenta. «Temos de usar IA» não é uma estratégia. Antes de escolher uma solução, é preciso perceber onde se perde tempo, onde se falha com o cliente e que resultados se pretende melhorar.

A distância entre adotar tecnologia e criar valor é real. Num inquérito da McKinsey publicado em agosto de 2026, 80% dos participantes referiam ganhos de produtividade individual, mas apenas 37% identificavam um contributo positivo da IA para os resultados operacionais das suas organizações. Trabalhar mais depressa não basta para melhorar o desempenho de uma empresa.

Outro erro é automatizar sem simplificar. Produzir em segundos um relatório que ninguém lê não resolve o problema desse relatório. O mesmo acontece quando se entrega toda a transformação à equipa tecnológica, mantendo intactas as prioridades, os incentivos e as formas de trabalhar. As decisões essenciais continuam a pertencer à gestão.

Também me parece redutor tratar a IA apenas como uma oportunidade de diminuir equipas. A eficiência conta, mas a ambição deveria incluir melhores serviços, crescimento e novas capacidades. O sucesso deve ser avaliado pelo impacto no negócio, considerando o investimento necessário, os custos de integração e supervisão e a consistência dos resultados ao longo do tempo.

Inovar com as pessoas

Preservar o lado humano não significa prometer que nada vai mudar. Significa explicar o que se pretende, ouvir preocupações e preparar as pessoas para novas responsabilidades. Um líder pode não ter todas as respostas. Deve ser honesto sobre isso.

É importante pedir às equipas que participem no desenho da mudança, em vez de lhes apresentar uma solução fechada. Que tarefas gostariam de deixar de fazer? Onde receiam perder qualidade? Que conhecimentos não podem desaparecer? Essas perguntas ajudam a discutir a transformação a partir do trabalho concreto, e não apenas de uma apresentação.

A experimentação deve ter espaço, tempo e limites claros. Quando ainda estamos a descobrir as melhores formas de aplicar a IA, faz sentido começar por projetos delimitados, com objetivos definidos e investimento controlado. Se os resultados demonstrarem valor, pode aumentar-se a escala; se não, deve ser possível corrigir a abordagem ou abandonar o projeto, limitando as perdas.

Cabe ao líder aceitar que algumas experiências não resultarão e distinguir um teste responsável de uma aposta mal preparada. Aprender também é saber onde não continuar a investir. E não faz sentido exigir aprendizagem às pessoas sem lhes dar tempo, formação e condições para experimentar.

Há ainda uma escolha decisiva: o que fazer com o tempo libertado? Se cada hora poupada se transformar apenas em mais tarefas, teremos perdido uma oportunidade. Parte desse ganho deveria servir para formar pessoas, acompanhar clientes e desenvolver ideias que nunca chegam a ter prioridade.

A empatia também se mede aqui. Não apenas na forma como se comunica uma mudança, mas nas decisões sobre quem beneficia dela e sobre o apoio dado a quem encontra maiores dificuldades.

Delegar não é deixar de responder

Com decisões apoiadas por algoritmos, preocupa-me sobretudo a possibilidade de deixarmos de questionar aquilo que nos é apresentado. Um estudo divulgado pela Microsoft Research em 2025, com 319 profissionais, encontrou uma associação entre maior confiança na IA e menor exercício declarado de pensamento crítico. Não prova que a tecnologia nos retire essa capacidade; alerta para a forma como a utilizamos.

Nas decisões importantes, defendo que comecemos por definir o problema a resolver e os critérios que devem orientar a escolha. As recomendações da IA devem ser tratadas como contributos para a análise, sujeitos a verificação e discussão.

A independência exige também liberdade para discordar. Se ninguém pode questionar a recomendação do sistema – ou a opinião do presidente -, o problema não se resolve com uma ferramenta melhor. E uma assinatura humana só tem valor se quem assina tiver competência, tempo e autoridade para analisar e recusar.

A integração de agentes digitais acrescenta outra exigência. Estes sistemas podem não só recomendar, mas também planear e executar ações através de outras aplicações. Já existem agentes capazes de gerir correio eletrónico e agendas, por exemplo.

Para coordenar equipas com pessoas e agentes, o líder terá de repartir bem o trabalho: definir objetivos, acessos, limites e situações que exigem intervenção humana. Um agente poderia preparar uma resposta a uma reclamação ou executar uma operação autorizada. Assumir um compromisso comercial fora das regras deveria exigir aprovação.

A autonomia deve depender da fiabilidade demonstrada e das consequências de um erro, não apenas das possibilidades da ferramenta. É preciso saber quem acompanha cada agente, como se deteta um erro e quem pode interromper a sua atuação.

Mas não devemos confundir pessoas com software. Às pessoas devemos desenvolvimento, reconhecimento e justiça. Aos agentes devemos aplicar testes, monitorização e controlo. A liderança necessária será capaz de combinar estas duas realidades sem tratar trabalhadores como máquinas nem atribuir às máquinas uma responsabilidade que cabe à organização.

No fim, o teste será simples: estamos a construir uma empresa melhor ou apenas mais rápida? A IA pode ampliar a nossa capacidade de agir. Cabe a quem lidera decidir em que direção – e responder pelas consequências.

Luís Melo, Managing Partner da Boyden Portugal