A pandemia afastou os cidadãos dos serviços públicos e alterou hábitos – não apenas dos utentes, mas também dos próprios serviços e dos seus funcionários. Durante meses, o atendimento presencial foi substituído por contactos digitais ou telefónicos. A exceção tornou‑se rotina. E, embora o atendimento presencial tenha regressado formalmente, muitos serviços continuam a funcionar como se a porta estivesse apenas entreaberta: marcações obrigatórias, plataformas digitais como primeira resposta, telefones que não atendem, balcões que remetem para outros balcões. A cultura de proximidade administrativa não regressou ao ponto onde estava; em alguns casos, parece até ter perdido convicção e acomodado uma distância confortável entre o Estado e quem dele depende. A pandemia justificou a mudança; o pós‑pandemia normalizou‑a.

Esta realidade originou a Resolução do Conselho de Ministros n.º 86/2024, aprovada pelo Governo de Luís Montenegro. Para melhorar o acesso ao atendimento presencial. Ora, a intenção é correta, mas insuficiente. Publicar uma resolução não garante que as coisas mudem. Não coloca mais funcionários nos serviços, não muda comportamentos, nem elimina a tendência para remeter o cidadão para uma plataforma digital. O problema não é novo: atravessa governos, ministros e reformas sucessivas. Falha sempre no mesmo ponto – a execução. E quando a execução falha, a distância entre o Estado formal e o Estado real torna‑se evidente, sustentando a sensação de que o Estado legisla mais depressa do que cumpre e que a Administração Pública vive mais confortável com normas do que com resultados.

Para o cidadão, a falha é simples: bate à porta do Estado e não resolve o seu problema. Pode haver falta de pessoal, problemas informáticos ou desorganização, mas o efeito é sempre o mesmo. E é por isso que avaliar a Administração Pública apenas por leis aprovadas, serviços digitalizados ou processos tratados é ilusório. O que importa é saber quantas pessoas conseguem, de facto, obter resposta – e quantas ficam pelo caminho, sem alternativa e sem voz. A distância entre indicadores internos e a experiência real do cidadão é, muitas vezes, abissal. O Estado pode considerar um processo “tratado”; o cidadão pode considerar o mesmo processo “não resolvido”.

Talvez seja altura de criar uma entidade independente de garantia do serviço público – pequena, técnica e com poderes reais de fiscalização. Nada de burocracia. Antes capacidade de verificar no terreno se o atendimento existe, se a informação é correta e se os problemas são encaminhados. O objetivo não deve ser substituir os serviços nem interferir na sua gestão diária; garantir apenas que as determinações do Estado são efectivamente cumpridas.

Além disso, a atual fragmentação dos mecanismos de controlo administrativo não serve. Portugal tem inspeções‑gerais setoriais, organismos de auditoria interna, estruturas de modernização e até entidades que recebem reclamações. Todavia, nenhuma delas possui mandato transversal, independência política ou capacidade operacional para garantir que o atendimento público funciona. Cada uma observa apenas uma parte do sistema, sem visão global e sem poder para exigir correções. O resultado é previsível: muita supervisão dispersa, pouca fiscalização efetiva. Uma entidade verdadeiramente independente teria precisamente a função de colmatar esta falha estrutural, substituindo a fragmentação por responsabilidade clara e verificável.

Obviamente, uma entidade com estes poderes teria inevitavelmente de corrigir departamentos e serviços tutelados pelo próprio Governo. Isso exige independência real. Não basta criar uma estrutura no papel; é preciso garantir que ela pode contrariar interesses políticos, apontar falhas em organismos públicos e exigir mudanças onde elas são mais difíceis. Uma entidade assim só funciona se for dirigida por alguém com autoridade técnica e autonomia institucional – alguém capaz de dizer ao Governo aquilo que o Governo não quer ouvir, e de o fazer com consistência e sem receio. Sem essa independência, seria apenas mais um órgão decorativo, útil para discursos, mas irrelevante para o cidadão. E Portugal já tem demasiadas estruturas que existem para produzir relatórios. A urgência é produzir mudança.

A partir daí, sim, faria sentido dotá‑la de instrumentos concretos: recorrer ao “cliente mistério”, medir tempos de espera, percentagem de chamadas atendidas, tempos de resposta e tratamento das reclamações. E, quando encontrasse falhas persistentes, os responsáveis teriam de apresentar soluções e prazos. Fiscalização sem consequências é apenas mais um relatório para arquivar. A diferença entre uma auditoria que descreve problemas e uma entidade que exige correções é a diferença entre diagnóstico e tratamento. O Estado tem muitos diagnósticos; falta‑lhe quem trate.

A digitalização pode facilitar a vida dos cidadãos, mas não pode transformar‑se numa barreira. Há quem não domine ferramentas digitais, não tenha internet ou simplesmente precise de falar com uma pessoa. Modernizar a Administração Pública não é obrigar todos a adaptar‑se ao Estado; é adaptar o Estado às necessidades reais dos cidadãos. A tecnologia deve ser uma porta adicional, não a única porta disponível. E, sobretudo, não deve ser usada como desculpa para reduzir o atendimento presencial ou para esconder a falta de recursos humanos.

No fundo, tudo se resume à confiança. Quando as regras existem, mas não são cumpridas, o cidadão aprende que as leis são apenas intenções. A confiança constrói‑se nas pequenas interações: um telefone atendido, um email respondido, uma marcação respeitada. É aí que se mede a eficácia da Administração Pública – não no número de leis aprovadas, nem na quantidade de plataformas criadas, nem nos anúncios de modernização. A confiança não nasce de comunicados; nasce de experiências concretas.

O verdadeiro teste de uma reforma administrativa é aquilo que acontece quando o cidadão bate à porta do Estado – e se o Estado está lá para lhe responder. Tudo o resto é papel; e o papel, como sabemos, nunca teve medo de ninguém.