Se apenas 4% dos financiadores portugueses consideram o atual ecossistema filantrópico verdadeiramente estratégico, a pergunta é inevitável: o que é que os outros 96% acham que estão a fazer? Porque não é por falta de vontade, 93% diz que transformar este ecossistema é importante ou muito importante, o que é simultaneamente encorajador e, quando se pondera com atenção, algo de profundamente paradoxal: toda a gente reconhece que o sistema está estruturalmente comprometido, toda a gente considera urgente transformá-lo, e o sistema permanece exactamente igual.
Não é um problema de consciência, é um problema de ação. E há uma diferença muito grande entre financiar mudança e acreditar que estás a financiar mudança, diferença essa que, em Portugal, é muito maior do que gostaríamos de admitir. O estudo Filantropia Estratégica em Portugal, da Rede Capital Social em parceria com a PwC e a The Equator Company, é diagnóstico mais honesto que o setor filantrópico português alguma vez produziu sobre si próprio. A Inês Sequeira, co-fundadora e CEO da Rede Capital Social, resume a razão de existir deste estudo com uma frase que é também um desafio: “saber para onde ir, e o caminho para lá chegar, implica conhecer o ponto de partida.”
A maioria das organizações sociais portuguesas tem entre 50% e 70% das receitas dependentes de financiamento público, acordos de cooperação com o Estado, contratos-programa, fundos europeus. Sobre esta base já frágil, o financiamento privado que deveria complementar e libertar chega maioritariamente em ciclos de 24 a 36 meses, atado a projetos específicos, com critérios definidos pelo financiador e não pela realidade da organização que vai executar o trabalho no terreno. O resultado é uma contradição que o relatório captura numa frase que não sai da cabeça: “No panorama nacional vejo muito mais uma preocupação em apoiar projetos e não a organização.”
Um projeto tem início, meio e fim definidos por quem financia, mas uma organização tem pessoas, cultura e capacidade instalada, coisas que demoram anos a consolidar e que se dissipam muito rapidamente quando o financiamento cessa, o que torna os dados do relatório particularmente difíceis de ignorar: 77,6% das organizações identificam a estabilidade do apoio como a característica mais valorizada num financiador, e ao mesmo tempo 53,1% apontam o curto prazo dos apoios como o maior desafio na relação com esses mesmos financiadores. Toda a gente quer a mesma coisa, e o modelo permanece intacto, não por má vontade, mas porque transformar estruturas é substancialmente mais exigente do que transformar intenções, especialmente quando o sistema existente foi concebido para se perpetuar.
Há um dado no relatório que merece atenção: as organizações sociais despendem em média dez dias a preparar uma candidatura a financiamento, com taxas de insucesso que podem ultrapassar os 50%, o que multiplicado pelo número de organizações e de calls ativas em Portugal representa um volume considerável de tempo subtraído à missão, uma ineficiência sistémica completamente normalizada que o setor raramente questiona em voz alta, precisamente porque toda a gente está demasiado absorta a preparar a próxima candidatura para parar e interrogar se esta lógica é sustentável.
A medição de impacto não é mais simples, com 61% das organizações a admitirem dificuldade em fazê-lo, não por incompetência, mas porque, como o relatório documenta, “cada investidor tem as suas normas, os seus timings e formas de reportar completamente diferentes”, o que significa que uma organização com três financiadores está na prática a conduzir três avaliações de impacto em três linguagens distintas para três audiências diferentes. O resultado desse esforço fragmentado é expresso com honestidade rara por um dos entrevistados: “os dados e os resultados confirmam a emoção”, a decisão já estava tomada antes dos números chegarem, e os números servem para a justificar, não para a informar.
A Marta Vian Santos, Diretora de Social & Comunidades da The Equator Company, escreve no prefácio do estudo que relatórios como este têm um papel insubstituível “não porque os dados falem por si, mas porque criam a base comum sem a qual qualquer conversa sobre mudança sistémica tende a esgotar-se na boa vontade”, e é precisamente isso que torna este momento distinto dos anteriores, porque Portugal tem organizações extraordinárias, financiadores com vontade genuína de mudar, e um historial de pioneirismo que raramente reconhece em si próprio, mas o que faltava era exactamente esta base comum de evidência que torna insustentável continuar a operar como se as fragilidades estruturais do sistema fossem desconhecidas.
Este estudo não resolve o problema, mas tira a desculpa de não o conhecer e isso, no setor social português, é mais raro e mais valioso do que parece.
O Observador associa-se aos Global ShapersLisbon, comunidade do Fórum Económico Mundial para, semanalmente, discutir um tópico relevante da política nacional visto pelos olhos de um destes jovens líderes da sociedade portuguesa. Ao longo dos próximos meses, irão partilhar com os leitores a visão para o futuro nacional e global, com base na sua experiência pessoal e profissional. O artigo representa, portanto, a opinião pessoal do autor enquadrada nos valores da Comunidade dos Global Shapers, ainda que de forma não vinculativa.