Em democracia, qualquer cidadão tem o direito de se candidatar a cargos públicos. É um dos maiores pilares do nosso sistema político, uma conquista histórica que importa preservar e defender. Contudo, a consagração deste princípio não nos deve inibir de fazer uma pergunta cada vez mais urgente e incómoda: estarão os nossos representantes minimamente preparados para governar?

Infelizmente, a discussão política em Portugal continua excessivamente capturada pelo folclore dos partidos: as listas, os equilíbrios de forças internos, as polémicas do dia e os slogans de campanha. Dedica-se demasiado tempo ao soundbite e quase nenhum àquilo que verdadeiramente dita o sucesso ou o fracasso de um mandato: a capacidade de liderança, a competência de gestão e a visão estratégica de quem pretende decidir o futuro de milhares de pessoas.

Gerir uma autarquia hoje está longe de ser apenas inaugurar rotundas, distribuir subsídios a associações locais ou aprovar regulamentos em reuniões de câmara. Significa liderar uma organização complexa, muitas vezes com centenas ou milhares de trabalhadores, dezenas de serviços camarários, contratação pública complexa, planeamento urbanístico, proteção civil e finanças.

Em muitos municípios portugueses, os orçamentos anuais ultrapassam facilmente as dezenas ou mesmo as centenas de milhões de euros. As decisões tomadas por um executivo municipal moldam, de forma direta e irreversível, a qualidade de vida e o bolso dos cidadãos.

No setor privado, nenhuma empresa entregaria a gestão de um orçamento de 100 milhões de euros a quem não apresentasse provas dadas de liderança, planeamento ou gestão financeira. Na administração pública, demasiadas vezes, basta ter a jota certa, o cartão de militante ativo e vencer uma eleição. Será isto aceitável?

Viver no século XXI trouxe às autarquias desafios que não existiam há duas décadas. Gerir um território hoje implica lidar com transição digital, aplicação de inteligência artificial nos serviços públicos, cibersegurança, alterações climáticas, escassez de água, crises habitacionais, mobilidade sustentável e a execução minuciosa de fundos europeus. Nenhum destes problemas se resolve com “boa vontade” ou carisma de campanha. Exigem conhecimento técnico, equipas qualificadas e visão de longo prazo.

Governar é antecipar crises, não correr atrás delas. É gerir riscos e medir resultados. No entanto, a nossa cultura política local continua profundamente reativa. Espera-se pela cheia para limpar as sarjetas; espera-se pelo incêndio florestal para discutir a limpeza de terrenos; espera-se pelo encerramento de empresas para falar de atratividade económica. Planeia-se quase nada; improvisa-se quase tudo.

Esta falta de planeamento traduz-se em exemplos gritantes que qualquer cidadão reconhece no seu dia a dia. É o clássico “síndrome do alcatrão eleitoral”, onde ruas são pavimentadas à pressa na véspera de eleições para, escassos meses depois, serem esburacadas pela mesma autarquia para obras de saneamento que tinham sido esquecidas. É a construção de autênticos “elefantes brancos” — pavilhões multiusos e centros culturais megalómanos que passam o ano fechados porque ninguém calculou os custos de manutenção antes de gastar os fundos comunitários para a sua construção. É, ainda, a vertigem populista de gastar centenas de milhares de euros em concertos de verão e fogo de artifício, enquanto o concelho perde metade da sua água potável no subsolo por falta de investimento básico na reabilitação de redes obsoletas.

Na gestão privada, esta total inversão de prioridades e a incapacidade crónica de antecipar o óbvio ditaria a falência imediata da organização e a demissão dos seus gestores. No poder local, é apenas “mais um mandato” financiado pelos contribuintes, sem qualquer consequência técnica ou política.

Esta fragilidade expõe uma falha grave na nossa cultura de gestão pública. Quantos decisores políticos sabem ler um balanço financeiro, interpretar indicadores de risco ou dominar metodologias de gestão de projetos? Não se trata de cair no erro da tecnocracia pura ou de querer transformar políticos em gestores de multinacionais — a política precisa de pessoas de todas as origens sociais e profissionais. Mas não podemos continuar a tolerar que quem gere recursos públicos tenha menos preparação técnica do que um quadro intermédio de uma pequena ou média empresa.

A comparação é dura, mas necessária: muitos dos candidatos que aspiram a governar concelhos nunca lideraram uma equipa numerosa, nunca geriram um orçamento relevante e nunca responderam perante objetivos concretos. E, no entanto, propõem-se a administrar a vida de milhares de famílias.

Talvez seja o momento de elevarmos a fasquia do debate. Em vez de discutirmos apenas ideologia e promessas fáceis, os eleitores deveriam confrontar os candidatos com perguntas pragmáticas:

• Qual foi a organização mais complexa que já liderou na sua vida profissional?
• Que resultados concretos e mensuráveis alcançou?
• Como planeia os investimentos e que indicadores usará para medir o sucesso das suas políticas?
• Como pretende gerir o risco e prestar contas de forma transparente?

O currículo não é tudo. A empatia, a inteligência emocional, a integridade e a capacidade de ouvir especialistas são qualidades indispensáveis num líder. Mas nenhuma destas características substitui a competência técnica de gestão.

Os partidos políticos prestariam um verdadeiro serviço ao país se passassem a selecionar os seus candidatos pelo mérito e pela competência demonstrada, e não por critérios de obediência partidária ou antiguidade de aparelho.

A governação de recursos públicos não é um estágio profissional para políticos em início de carreira ou em fim de linha. É uma das maiores responsabilidades que a nossa democracia pode confiar a alguém. E nós, cidadãos, temos o direito de exigir que quem se candidata esteja, finalmente, preparado para o fazer.