Há serviços que só notamos quando falham. A água é o exemplo perfeito. Abrimos a torneira sem pensar no sistema que torna esse gesto possível. Não agradecemos à rede, aos reservatórios, às equipas técnicas nem à manutenção. Não pensamos na complexidade logística nem no custo de tudo isto. Simplesmente esperamos que funcione.

Quando a água falha, deixa de ser invisível. Passa a dominar a rotina, a conversa pública e a confiança nas instituições. Foi o que aconteceu em Almada, com falhas de abastecimento, cortes e restrições a afetarem seriamente a vida de muita gente.

Convém dizer o que este texto não é. Não é uma avaliação da gestão camarária nem um comentário político. A crise de Almada é multifatorial, junta um verão de consumos recorde, uma rede envelhecida, perdas elevadas e dependências antigas entre municípios, e a sua gestão é genuinamente complexa. Interessa-me outra coisa: o que este caso ilustra sobre a experiência das pessoas com os serviços de que dependem.

No mundo empresarial, falamos muito da experiência do cliente. As empresas perceberam, muitas vezes à força, que não é relativa a imagem, simpatia ou design. É a forma como uma pessoa vive cada ponto de contacto com uma marca: o produto, o preço, o atendimento, a entrega, a fatura, a app, a loja, a reclamação.

E aprenderam outra coisa: nem todos os elementos de uma experiência têm o mesmo peso. É aqui que entra o modelo Kano.

Criado por Noriaki Kano, este modelo distingue tipos de expectativas. Há funcionalidades básicas, de desempenho e atrativas. De forma simples: há coisas que têm de existir mesmo que não gerem satisfação visível, coisas que quanto melhor feitas mais satisfação geram, e coisas inesperadas que surpreendem positivamente. Num banco, aceder ao dinheiro e fazer pagamentos é básico. A qualidade da app, a rapidez a aprovar um crédito ou a facilidade em resolver um problema são fatores de desempenho. Uma recomendação financeira útil e não solicitada pode encantar.

Kano acrescenta um detalhe decisivo e quase sempre esquecido: estas categorias movem-se no tempo. O que ontem encantava, hoje é esperado e amanhã é básico. O WiFi grátis já foi um mimo de hotel; hoje, a sua ausência é motivo de queixa. As expectativas só sobem. E é precisamente por isso que o básico é tão traiçoeiro de gerir: torna-se invisível quando funciona, as pessoas habituam-se, e o investimento em mantê-lo raramente gera aplauso.

Na gestão de serviços públicos, a lógica é a mesma. Só muda o contexto. Ter água em casa é uma expectativa básica, como a recolha do lixo, o saneamento, a iluminação, a segurança ou transportes previsíveis. Não geram entusiasmo quando funcionam. Mas quando falham, geram indignação imediata.

Esta assimetria é o ponto. Um novo jardim pode encantar. Uma app municipal pode facilitar. Uma ciclovia bem desenhada melhora a vida. Mas tudo isto se torna irrelevante quando falha uma expectativa básica. Antes de encantar, é preciso cumprir.

E o básico tem duas particularidades que o tornam difícil de gerir. A primeira é de incentivos: a infraestrutura que funciona é, por natureza, discreta, e cumprir raramente dá votos ou manchetes. Só o que falha se torna visível. A segunda é que o básico não depende apenas de quem fornece o serviço, depende também de como todos o usamos. Quando a procura dispara acima daquilo para que o sistema foi desenhado, o essencial estala mesmo com boa gestão. Cuidar do básico é, em parte, gerir expectativas e comportamentos, e não só ativos.

E é aqui que este caso deixa de ser sobre Almada e passa a ser sobre qualquer organização. A mesma armadilha existe dentro das empresas. Investimos no que brilha, um rebrand, uma nova app, um assistente de IA, enquanto os básicos da experiência vão apodrecendo em silêncio: a fatura que vem errada, o login que falha, o email de apoio que fica sem resposta, a entrega que atrasa sem aviso. Nada disto encanta ninguém quando corre bem. Tudo isto destrói confiança quando corre mal. E, tal como em Almada, a conta chega sempre, só que mais tarde, sob a forma de clientes que saem sem dizer porquê.

A pergunta que deixo a qualquer decisor é simples: quais são as torneiras da sua organização? Aqueles serviços tão básicos que ninguém os nota, até ao dia em que secam. Sabe quais são, sabe em que estado estão, e está a investir neles antes de falharem, ou só depois?

Na gestão, como na vida pública, o básico não encanta. Mas quando falha, destrói. E a confiança, essa, também não volta à torneira no dia seguinte.