Nos últimos anos ganhou força uma ideia que parece reunir um consenso cada vez maior: as universidades vivem desligadas da realidade. O argumento repete-se com a convicção das verdades evidentes. Os professores permaneceriam encerrados no mundo das teorias, os estudantes concluiriam os seus cursos sem preparação para o mercado de trabalho e as empresas acabariam por ensinar aquilo que a academia nunca foi capaz de transmitir. No ensino da gestão, esta narrativa tornou-se quase um lugar-comum. Quantas vezes se ouve afirmar que “a verdadeira gestão aprende-se nas empresas” ou que um gestor com vinte anos de experiência sabe incomparavelmente mais do que um professor que passou a vida na universidade? A conclusão implícita é sempre a mesma: as escolas de gestão produzem teóricos; as empresas produzem gestores.

Kurt Lewin escreveu que “nada é mais prático do que uma boa teoria”. Poucas frases descrevem tão bem a missão de uma escola de gestão.

A crítica contém um elemento de verdade, mas apenas um elemento. Ninguém aprende a gerir uma organização apenas lendo livros. A liderança, a negociação, a tomada de decisão sob pressão, a gestão de conflitos ou a condução de equipas exigem contacto com pessoas reais, problemas reais e consequências reais. Um ensino da gestão que ignorasse esta dimensão seria inevitavelmente incompleto. Contudo, concluir daqui que a universidade é dispensável ou que o conhecimento teórico tem pouca utilidade revela uma compreensão limitada daquilo que significa formar um gestor.

A função da universidade nunca foi ensinar apenas procedimentos; foi, sobretudo, ensinar a compreender. E compreender é muito diferente de repetir. Um gestor pode aprender, através da experiência, a conduzir reuniões, elaborar orçamentos ou avaliar o desempenho dos colaboradores. Outra coisa, porém, é perceber por que razão determinadas práticas funcionam numa organização e falham noutra, distinguir uma moda de gestão de um princípio sólido ou reconhecer quando uma solução que produziu bons resultados deixou de fazer sentido porque o contexto mudou.

É precisamente aqui que o chamado “saber-saber” revela toda a sua importância. A teoria não existe para substituir a prática, mas para lhe dar significado. Sem um quadro conceptual que permita interpretar a experiência, esta transforma-se facilmente numa coleção de hábitos. O gestor deixa de aprender com aquilo que faz e limita-se a reproduzir aquilo que sempre viu fazer.

É por isso que reduzir o ensino da gestão à aprendizagem prática, relegando a teoria para um papel secundário, seria um erro. Um gestor pode negociar contratos durante décadas e, ainda assim, sem compreender conceitos como criação de valor, teoria dos jogos ou negociação integrativa, continuará a confundir uma boa negociação com uma negociação em que a outra parte perde. Também um administrador experiente pode saber reduzir custos sempre que surgem dificuldades financeiras; contudo, sem compreender estratégia competitiva ou dinâmica organizacional, poderá destruir capacidades essenciais da empresa e comprometer o seu futuro. E mesmo quando o conhecimento e a competência técnica existem, continuam a não bastar. Um gestor pode dominar o planeamento, a negociação e o controlo, mas, sem humildade, empatia ou integridade, destruirá a confiança da equipa e comprometerá o seu desempenho. Nenhuma destas pessoas é incompetente. Pelo contrário, todas sabem fazer (“saber-fazer”). O que lhes falta é compreender o que fazem, interpretar os contextos em que atuam e antecipar as consequências das suas decisões. É essa a diferença entre o “saber fazer”, o “saber saber” e o “saber ser”.

Quando se afirma que a universidade deve preparar os estudantes para “a realidade das empresas”, convém perguntar de que realidade estamos exatamente a falar. Da realidade das organizações que promovem culturas de aprendizagem, inovação e desenvolvimento das pessoas? Ou da realidade das empresas de um país marcado por baixos níveis de produtividade, eficiência e inovação, subsidiodependência, onde demasiadas vezes se confundem liderança com autoritarismo, disponibilidade com permanente indisponibilidade para a vida pessoal e resultados com ausência de princípios?

A realidade empresarial não constitui, por definição, um modelo de excelência. As empresas produzem riqueza e inovação, mas também produzem más práticas de gestão, culturas organizacionais tóxicas e decisões que persistem apenas porque “sempre foi assim”. Se a realidade empresarial fosse, por si só, um bom manual de gestão, Portugal seria uma referência internacional em produtividade e qualidade da liderança. Manifestamente, não é.

Numa conferência recente sobre a ligação entre academia e indústria, um gestor perguntou-me qual era, afinal, o melhor estilo de liderança. A resposta ilustra bem a utilidade da teoria. O modelo da liderança situacional, desenvolvido por Hersey e Blanchard, demonstra que não existe um estilo de liderança universalmente eficaz. A eficácia depende da maturidade e da competência dos liderados. Um colaborador inexperiente exige direção; outro, experiente e motivado, exige autonomia. A teoria não afasta da realidade; permite interpretá-la.

É precisamente por isso que a missão de uma escola de gestão não pode consistir em adaptar os estudantes à realidade existente. Deve formar profissionais capazes de compreender essa realidade, questioná-la e melhorá-la. Deve ensinar a reconhecer boas práticas, mas também a identificar más práticas, ainda que sejam dominantes no mercado. Quem nunca aprendeu a questionar dificilmente conseguirá inovar; limitar-se-á a reproduzir aquilo que encontrou.

Naturalmente, também a universidade incorre em erro quando desvaloriza a prática. Um ensino da gestão desligado da vida das organizações produz conhecimento intelectualmente interessante, mas profissionalmente estéril. A teoria só adquire verdadeiro valor quando ajuda a interpretar decisões, resolver problemas e compreender o comportamento das pessoas nas organizações. O saber-saber e o saber-fazer não competem entre si; alimentam-se mutuamente.

Há, porém, uma terceira dimensão que talvez seja a mais importante de todas. Podemos formar gestores capazes de analisar organizações com rigor, interpretar informação complexa e produzir excelentes resultados e, ainda assim, estar a formar maus gestores. Gerir nunca foi apenas uma questão de conhecimento nem apenas de competência técnica. É também, e sobretudo, uma questão de caráter. O saber fazer responde ao “como”; o saber saber responde ao “porquê”; mas o saber ser responde à pergunta decisiva: “ao serviço de quê?”. Sem integridade, humildade, sentido de responsabilidade e respeito pelas pessoas, o conhecimento transforma-se facilmente em manipulação e a competência em abuso de poder.

Talvez seja precisamente esta a maior responsabilidade de uma escola de gestão. Mais do que formar gestores tecnicamente competentes, deve formar profissionais capazes de compreender antes de decidir, agir com discernimento perante a incerteza e nunca esquecer que os resultados de uma organização não podem ser separados da forma como esses resultados são alcançados.

No fundo, a velha querela entre teóricos e práticos assenta num falso dilema. A teoria sem prática produz profissionais incapazes de transformar conhecimento em ação; a prática sem teoria produz profissionais incapazes de compreender aquilo que fazem e, por isso mesmo, incapazes de evoluir. Ambas permanecem incompletas sem o saber ser, porque a competência técnica, quando desligada do caráter, pode tornar as organizações extraordinariamente eficientes… a fazer exatamente as coisas erradas.