A recente aula-aberta com John Elkington e vários líderes empresariais portugueses, organizada pelo Center for Responsible Business and Leadership na Católica-Lisbon SBE, deixou uma impressão difícil de reduzir a consenso. Mais do que um alinhamento em torno da sustentabilidade, ficou a sensação de que o tema entrou numa fase mais exigente e menos linear, onde as contradições do sistema se tornam mais visíveis do que as suas soluções.

Durante anos, o debate empresarial organizou-se em torno da ideia de criação de valor económico, social e ambiental, sintetizada no triple bottom line de Elkington (um framework de avaliação de desempenho a partir das dimensões “Pessoas, Planeta, Lucro”). No entanto, aquilo que deveria ter evoluído para uma arquitetura de decisão consistente foi, em muitos casos, absorvido através de métricas ESG fragmentadas. A crítica atual, feita pelo próprio autor, não aponta tanto para o conceito original, mas para a sua tradução em linguagem de gestão, frequentemente sem coerência estratégica.

É neste contexto que a leitura de Elkington sobre uma fase de “correção” do ESG ganha relevância. O backlash à sustentabilidade não deve ser visto apenas como fadiga ou regressão política, mas como o sinal de que a fase de simplificação terminou. A transição de uma lógica de “soft sustainability” para uma de “hard sustainability” – focada em segurança, resiliência e soberania – traduz esse deslocamento: a sustentabilidade deixa de ser um enquadramento voluntário e passa a incorporar riscos sistémicos e constrangimentos reais às operações.

Esta mudança tornou-se evidente na mesa-redonda com CEOs da Galp, Fidelidade e Brisa. No setor energético, a sustentabilidade materializa-se num trilema permanente entre segurança, acessibilidade e descarbonização, onde as decisões de investimento são cada vez mais inseparáveis de fatores geopolíticos e de sustentabilidade. No setor segurador, o risco climático deixou de ser abstrato e passou a influenciar diretamente modelos de pricing e comportamento. Na infraestrutura, a sustentabilidade depende de horizontes longos e de alinhamento entre capital, regulação e execução – um equilíbrio frequentemente instável.

Apesar da crescente centralidade, mantém-se uma tensão estrutural entre a sofisticação do discurso e a capacidade de execução. A sustentabilidade está integrada em estratégias, indicadores e reporting, mas continua dependente de estruturas de governação divididas e de incentivos de curto prazo. É neste desfasamento que se revela a sua ambiguidade: simultaneamente central e ainda limitada na institucionalização.

O encontro deixa, por isso, uma ideia relativamente clara: a sustentabilidade não pode, e não está, a ser tratada como agenda autónoma, mas como condição de contexto da atividade económica – e, em muitos casos, como fator crítico de continuidade operacional e de acesso a mercados. É precisamente isso que a transforma numa alavanca competitiva – ou condição de sobrevivência. A transição que está em curso não é neutra no tempo: se for adiada ou feita de forma incompleta, tornar-se-á mais cara, mais abrupta e potencialmente mais disruptiva, podendo comprometer a viabilidade de empresas incapazes de ajustar os seus modelos de negócio a este novo enquadramento.