“A privatização não é um fim em si mesmo”, mas sem ela a TAP corre riscos. O SNPVAC (Sindicato Nacional do Pessoal de Voo da Aviação Civil) juntou no mesmo evento, que está a decorrer esta quarta-feira para debater a privatização da TAP, Carlos Oliveira, presidente não executivo da TAP, e Luís Rodrigues, o CEO.

Ambos sinalizaram a oportunidade da privatização, afirmando Carlos Oliveira, chairman da TAP, que a privatização não pode, não deve e não está a ter “qualquer impacto na operação diária”, assumindo que se está a tentar “assegurar que temos enfoque em melhorar a operação, desenvolver o que melhor sabemos fazer, que é transportar passageiros, com qualidade de serviço cada vez maior vivendo num ambiente de um aeroporto constrangido e operando todos os dias essas matérias”. Os dois temas são, assim, separados: privatização e operação. “Estamos muito focados, a comissão executiva no dia a dia, numa operação cada vez mais resiliente que resolve e entregue um bom serviço; e o papel do conselho tem uma preocupação grande, a criação de valor de longo prazo da companhia e que seja articulado entre diversos stakeholders”.

Para o chairman, a privatização da TAP não é um fim em si mesmo, mas é uma etapa de “transição” para uma nova fase da companhia. A privatização está a decorrer e o conselho de administração, assumiu, sente-se “bastante confortável” com a decisão de vender que é do acionista, Estado. A administração “tem acompanhado o processo e intervém quando é chamada”.

Ambos os gestores juntaram a voz na defesa do modelo de privatização e salientam o facto de terem aparecido dos grandes grupos industriais. Na corrida estão Air France-KLM e Lufthansa. A IAG acabou por não avançar na nova fase de privatização.

“É também sinal deste reforço de resiliência termos hoje dois maiores grupos interessados na companhia”, realçou Carlos Oliveira, salientando “o esforço feito pelos trabalhadores e administradores” que permitem hoje que “a TAP tenha como interessados conjunto de entidade que são referência neste setor e aportar valor para o desenvolvimento companhia”.

Luís Rodrigues, presidente executivo (CEO) da TAP, salientou, na mesma conferência, considerar, na sua perspetiva pessoal (não institucional, frisou), que há um risco “de não estarmos num grupo grande”, é uma questão de “prudência” e de “oportunidade”. Desde 2022 que a TAP está a “recuperar pessoas, tecnologia e processo, numa empresa que estava depauperada, demora tempo e exige esforço, além de termos de enfrentar as crises e assegurar a operação do dia a dia”, admitiu.

Mas entrar num grande grupo além de diminuir o risco futuro — que vai trazer crises — também permite a oportunidade de acompanhar o aumento da capacidade aeroportuária com o novo aeroporto de Lisboa. “A oportunidade de nos juntarmos a quem está mais capitalizado, tem mais recurso e mais capacidade de investimento e tem tecnologias mais avançadas é para nós uma enorme vantagem. Se continuarmos a querer escavar e aprender sozinhos vai-nos custar muito mais caro e vamos ficar menos disponíveis para fazer outras coisas, como enfrentar crises e enfrentar a operação do dia a dia”.

Relativamente à sustentabilidade, Luís Rodrigues realça que “daqui a oito anos” vai haver novo aeroporto. “Uma vantagem competitiva que temos hoje é o facto de a infraestrutura estar condicionada, não ter mais capacidade de crescer, e termos significativa liderança nesse ecossistema, o que nos dá vantagem competitiva”. Só que, com o aumento da capacidade aeroportuária, “para mantermos esta vantagem competitiva temos de acrescentar muito à operação num curto espaço de tempo. Uma companhia pequena e frágil não tem capacidade para fazer isso”. Por isso é preciso pensar antes. “Temos de começar a pensar hoje com parceiros que têm a capitalização, capacidade, disponibilidade para, num curto espaço de tempo, acrescentar quantidade significativa de recursos à operação para conseguimos manter a quota”, e manter o hub.

“A prudência, a oportunidade e a sustentabilidade” levam Luís Rodrigues a defender a abertura de capital a privados com maior músculo financeiro.

“Hoje estamos a assistir a um aumento da volatilidade tremendo e o espaçamento curto entre as crises. Tivemos 11 de setembro, crise financeira e até 2020 estava mais ou menos tranquilo. Agora estamos a contabilizar duas em seis anos: Covid e agora esta crise geopolítica. E isto vai continuar a acontecer. No outro dia estava em casa, liguei as notícias, e ouvi uma coisa chamada hantavírus e pensei: ‘oh meu Deus, ainda não escapámos de uma, já estamos metidos noutra’. Não sei se é hantavírus ou outra coisa qualquer, não sei de onde vai vir, mas que vai vir vai, e estamos de estar cada vez mais preparados para isso”.

E é por isso que diz: “Com este aumento de volatilidade e impacto das crises o facto de querermos ficar orgulhosamente sós e pequenos tem um futuro que é fácil de adivinhar e é isso que eu não quero para a companhia. Se fizermos parte de um grupo mais capitalizado e mais estruturado estamos em muito melhores condições de nos defendermos deste ritmo de crises externas que vão acontecer. Outra coisa que vai acontecer é que goste-se ou não os fortes ficam mais fortes, os menos fortes ficam menos fortes. O risco de não estarmos integrados num grupo aumenta”.

Para Carlos Oliveira, a TAP “não está”, no entanto, “à espera do que vai ser o futuro” e tem em cima da mesa um plano estratégico, aprovado em conselho de administração, a 10 anos, ate 2035. “Estamos a executar. Este plano a 10 anos permite-nos ter uma perspetiva clara de qual o caminho que temos de percorrer, temos muita clareza sobre a importância do hub de Lisboa, da liderança que a TAP tem na ligação entre a Europa e o Brasil e na ligação Atlântica, quer com a América do Norte, quer com África além do Brasil. A ligação Atlântica não tem substituto, e é uma das grandes vantagens competitivas da TAP, que assenta na sua geografia e no nosso hub de Lisboa e numa aposta cada vez maior numa operação a partir do Porto nesta ligação intercontinental”.

O chairman da TAP e o CEO, na casa de um sindicato, realçaram as relações entre empresa e trabalhadores. “Estamos todos no mesmo avião. Quando o avião funciona bem todos beneficiam. Quando há turbulência todos a sentimos. Não haverá futuro construído contra as pessoas. O futuro tem de ser feito com o futuro promissor para trabalhadores e construindo realidades de futuro em contínuo. O diálogo é o único instrumento que funciona. A empresa tem conseguido fazer esse diálogo para tentar criar pontes para garantir que tem futuro promissor”. Carlos Oliveira recordou o caderno de encargos da privatização, que determina o respeito da regulamentação coletiva, dos trabalhadores e dos compromissos laborais, e com a preservação da marca TAP e da sede em Portugal, além do projeto industrial com investimento, conetividade e valorização dos recursos humanos. “São coisas que estão no diploma legal”, assumiu.

Luís Rodrigues contou que lhe foi perguntado porque ia a uma conferência de um sindicato. Explicou: “O mundo mudou, a TAP mudou, os sindicatos e as empresas não estão de lados opostos na mesa. Estamos todos no mesmo avião. Se correr bem, corre bem para todos; se correr mal, corre mal para todos”.

“A TAP é hoje mais resiliente e com maior capacidade de resposta”, realçou Carlos Oliveira, recordando que o setor obriga a tomada de decisão contínua por estar em alteração contínua. “Apesar do cenário, a empresa é hoje muito mais resiliente, preparada para uma próxima fase de desenvolvimento, depois de 80 anos de história. Tem apresentado consistentemente resultados positivos e está mais estável. Sendo que estabilidade não é ausência de risco, é a capacidade de resposta quando o risco se materializa e estamos num momento em que novos riscos estão no horizonte e com os quais estamos a lidar numa base diária”.

Luís Rodrigues aproveitou para dar uma perspetiva histórica, agora que se está a privatizar novamente a empresa, um “tema que não é consensual”. A TAP entrou neste milénio “relativamente bem”, capitalizada. Nos primeiros 15 anos não recebeu investimento externo — privado ou público. O que aconteceu em 2015. Nos primeiros 20 anos não recebeu investimento público, o que aconteceu com o Covid. “Durante 15,20 anos a empresa sobreviveu sozinha, lutando contra todas as crises que assolaram o setor”, recordando a crise do 11 de setembro e a crise financeira e do petróleo 2008/2009. “Houve uma terceira crise, um bocadinho auto-imposta, que foi a manutenção no Brasil, acompanhou durante muitos anos, mas que está relativamente resolvida”.

Essas crises “foram deixando a companhia mais fragilizada”. Para “lidar com as pancadas”, houve necessidade de trazer capital à companhia. Em 2012 tentou-se privatização “num mau momento da indústria, num mau momento da companhia e que atraiu um mau comprador ou menos bom, como é natural. Felizmente não correu bem”. O problema não se resolveu. Em 2015 repetiu-se: “num momento menos mau para a indústria, ainda mau para a companhia e que atraiu um investidor um bocadinho de nível superior ao de 2012 e esse processo concretizou-se. Garantiu a sobrevivência da companhia, mas estamos a falar de um investidor que não tinha uma perspetiva de longo prazo. Está tudo bem”. A fase seguinte — a venda — esteve quase para acontecer e acabou abortado pela Covid. Luís Rodrigues diz agora que David Neeleman, como não tinha essa perspetiva de longo prazo, “é natural que investisse menos em pessoas e tecnologias. Desde 2014 até ao Covid, e no pós momento chave do Covid, foi sendo desgastada em termos de pessoas e tecnologias. Em 2022, com a conclusão do processo de reestruturação, era como se fosse um doente em fase terminal. A primeira necessidade era garantir que não morria de causa nenhuma e garantir que estava vivo. E quando alguém sai de um processo de coma não salta para correr uma maratona, há um processo de recuperação e restabelecimento dos órgãos, que é o que temos vindo a fazer”.