Há uma frase que ficou a pairar sobre o auditório da Católica-Lisboa na passada sexta-feira, 20 de março. Disse-a Nuno Caldeirinha, CFO da VINCI Energies Portugal, e resumia, com desconcertante clareza, o que se tinha discutido ao longo do dia sobre valorizações e fusões e aquisições em empresas familiares: “Um M&A bem sucedido não é o que apresenta o múltiplo mais alto, mas sim aquele com que toda a gente consegue viver cinco anos depois.”

Foi este o espírito do Family Business Financial Forum, organizado pela Family Business Platform da Católica-Lisbon em parceria com Patrick Ohle da FBXperts , a Vieira de Almeida & Associados, e a Associação das Empresas Familiares. CFOs e CEOs de empresas familiares portuguesas juntaram-se numa sexta-feira para discutir um tema que está no centro de muitas decisões estratégicas mas raramente é tratado com esta profundidade: como se valoriza uma empresa familiar? E o que acontece quando se decide vender?

Começar pelo princípio: como se avalia uma empresa?

O Professor Filipe Santos, Dean da Católica-Lisbon, abriu a sessão com uma reflexão sobre o propósito de uma empresa familiar. Mas foi o Professor Pedro Barroso, cuja investigação se foca nas anomalias dos mercados financeiros, quem deu o mote de uma forma deceptivamente simples: o valor de qualquer empresa assenta em três pilares: rentabilidade, crescimento e risco. Mas cada um destes pilares é, por si só, um terreno minado.

Na rentabilidade, o problema é a sustentabilidade. “É para sempre”, sublinhou Pedro Barroso, numa referência à lógica do fluxo de caixa descontado – a empresa vale a soma de tudo o que vai gerar, descontado ao tempo presente. Numa economia capitalista, a competição corrói margens. O que hoje é lucrativo, amanhã atrai imitadores.

No crescimento, o perigo é a extrapolação, o que ficou claro com um exercício clássico: se a Google mantivesse o ritmo de crescimento que teve entre 2008 e 2013, em 43 anos os seus lucros equivaleriam ao PIB inteiro dos Estados Unidos. O absurdo do número é o ponto. Crescimento elevado é sempre temporário.

No risco, o modelo mais usado é o CAPM – o modelo de avaliação de ativos financeiros. Mas existem mais de 400 anomalias documentadas que o CAPM não explica. A ironia, é que os investidores parecem usar o CAPM intuitivamente quando escolhem fundos de investimento, mesmo que os académicos saibam das suas limitações.

A conclusão? Não existe um valor único e objetivo para uma empresa. Nunca existiu.

O lado humano de um número

É aqui que as empresas familiares entram com uma complexidade adicional. Maria Cunha Matos, advogada da VdA e especialista em transações complexas, falou sobre a mudança estrutural necessária para navegar na complexidade transacional nas empresas familiares.

Numa empresa familiar, a valorização não é apenas um exercício financeiro. É uma conversa sobre identidade, legado, controlo e, muitas vezes, sobre relações entre irmãos, primos ou gerações, onde a antecipação de desafios e a preparação são críticas para o sucesso da transação.

Nuno Caldeirinha apresentou a perspetiva do CFO com uma honestidade refrescante. A sua tese: o CFO numa empresa familiar não é um contador. É um tradutor. Traduz emoção em finanças, narrativa em números, e expectativas não ditas em estruturas contratuais.

Um novo caminho: empreender através da aquisição, dando continuidade ao legado

Diogo Almeida Alves e Lara Vidreiro, da Legacy Innovation House, trouxeram ao fórum um conceito ainda pouco conhecido em Portugal mas que tem crescido nos Estados Unidos, Reino Unido e Espanha: o Entrepreneurship Through Acquisition (ETA). A ideia é simples – em vez de criar um negócio do zero, um empreendedor adquire uma empresa existente, tipicamente uma PME familiar sem sucessão definida, e assume a sua liderança e desenvolvimento.

Para as empresas familiares sem herdeiros dispostos ou preparados para continuar, este modelo representa uma alternativa à venda para um fundo ou para um concorrente. O legado fica – evolui e ganha novo impulso, nas mãos de alguém que escolheu ativamente aquele negócio e aquela missão, dando continuidade à sua história.

O que ficou na sala

O que ficou claro, depois de um dia de apresentações, painéis e conversas informais, é que valorizar uma empresa familiar é um exercício tanto de humildade como de rigor. Humildade para aceitar que não há um número certo. Rigor para construir os melhores pressupostos possíveis e estar pronto a defendê-los – ou a revê-los.

E, acima de tudo, uma consciência de que as decisões financeiras nas empresas familiares raramente são apenas financeiras. São decisões sobre quem somos, o que construímos, e o que queremos que fique.