Imagine uma empresa onde os processos só avançam quando o Jurídico termina, o Jurídico só responde depois de falar com as Operações, as Operações aguardam a aprovação Financeira, e o Financeiro prefere esperar pela próxima reunião de Direção. Se isto lhe soa familiar, parabéns: pode não estar numa fábrica, mas provavelmente trabalha como se estivesse numa linha de montagem.

Durante mais de um século aprendemos a organizar empresas como se fossem fábricas. A ideia não surgiu por acaso. Em 1913, Henry Ford revolucionou a indústria com a linha de montagem do Ford Model T: o automóvel avançava ao longo de uma sequência rígida de estações, cada trabalhador acrescentava uma peça e o processo só continuava quando a etapa anterior terminava. Era brilhante para produzir milhões de carros idênticos e acabou por influenciar algo muito maior do que a indústria automóvel: a forma como as empresas passaram a organizar pessoas, departamentos e decisões.

O problema é que muitas organizações continuam a funcionar com essa lógica industrial ainda no séc.XXI. Cada decisão sobe na hierarquia, cada execução espera validação. É eficiente para tarefas previsíveis, mas cria frequentemente o equivalente corporativo de um engarrafamento na linha de montagem. Basta uma etapa atrasar-se para todo o sistema abrandar. Quem já tentou lançar um projeto novo dentro de uma grande organização conhece bem esta sensação.

Alguns líderes empresariais perceberam muito cedo os limites deste modelo.

Henry Singleton, o lendário CEO da Teledyne, descrito no livro The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success, construiu uma organização quase oposta à linha de montagem corporativa. A sede era minúscula, as unidades de negócio tinham enorme autonomia e o controlo central concentrava-se sobretudo na alocação de capital e na disciplina financeira. Em vez de uma cadeia hierárquica rígida, a empresa funcionava mais como um conjunto de módulos relativamente independentes.

A própria indústria automóvel está hoje a reinventar o modelo que ajudou a criar. 

Primeiro veio a linha sequencial de Ford.

Depois, com o sistema de produção da Toyota Motor Corporation, aperfeiçoado por Taiichi Ohno, surgiu a obsessão pela eficiência e pelo fluxo contínuo.

Nas últimas décadas apareceram plataformas modulares que permitem desenvolver diferentes componentes em paralelo, usadas por grupos como o Volkswagen Group (MQB), BMW (Clar) ou Volvo Cars (Spa).

E agora a Tesla quer dar um passo ainda mais radical com o chamado “unboxed manufacturing”: diferentes partes do automóvel são construídas simultaneamente e apenas no final integradas, quase como se se montasse um computador.

Esta evolução industrial é também uma metáfora poderosa para a gestão contemporânea. As organizações mais adaptadas ao mundo digital tendem a funcionar com equipas autónomas que trabalham em paralelo, experimentam rapidamente e depois integram resultados. Menos linha de montagem & mais arquitetura modular.

A ironia é que muitas empresas continuam a organizar pessoas e decisões e a querer inovar com tecnologia como a tão falada I.A. como se ainda estivessem a montar um Ford Model T.

Num mundo de dados em tempo real, inteligência artificial e inovação permanente, talvez a pergunta mais incómoda não seja como produzimos produtos e prestamos serviços, mas se ainda o estamos fazer como fábricas datadas de 1913…