Durante muito tempo, os programas de desenvolvimento de liderança feminina foram pensados como espaços de reforço da confiança, capacitação e progressão profissional. Cumpriram, em muitos casos, um papel importante, deram visibilidade ao tema, criaram oportunidades de reflexão e apoiaram mulheres na afirmação do seu percurso. Mas o tempo presente exige mais. Exige uma revisão do seu propósito, da sua arquitetura e da sua ambição.

A primeira mudança é, antes de mais, uma mudança de perspetiva. É preciso deixar de olhar para estes programas como respostas para “resolver os desafios das mulheres”. Essa formulação, embora recorrente, contém uma armadilha subtil, sugere que o foco do problema está nelas. Como se o principal objetivo fosse prepará-las para lidar melhor com contextos que permanecem, em grande medida, inquestionados. Ora, o desenvolvimento da liderança feminina não deve partir de uma lógica de integração, mas de uma lógica de expansão. Estes programas devem existir para reforçar competências de liderança, visão estratégica, leitura de negócio, capacidade de decisão, influência e contribuição.

Também a agenda de desenvolvimento, a arquitetura das soluções de desenvolvimento, precisa de se tornar mais exigente. O autoconhecimento continua, naturalmente, a ser um ponto de partida essencial. Conhecer os próprios valores, o estilo de liderança, os recursos internos, as zonas de tensão e o potencial de crescimento é indispensável. Mas não é suficiente! A liderança é uma trajetória que envolver a liderança de si, das equipas, a compreensão da organização como sistema e uma leitura lúcida do macrocenário social, económico e político. Num mundo marcado por mudanças súbitas, inesperadas e tantas vezes difíceis de explicar, formar líderes implica prepará-las para interpretar a complexidade, navegar na ambiguidade e agir com discernimento em contextos de elevada incerteza. É esta capacidade de alternar entre profundidade e amplitude — entre zoom in e zoom out— que se torna hoje uma competência central.

Existe ainda uma terceira mudança incontornável: os homens precisam de fazer parte integrante desta agenda. O desenvolvimento da liderança feminina não pode continuar a acontecer como uma conversa paralela, circunscrita às mulheres, como se a transformação pudesse ser produzida num espaço separado do sistema real onde a liderança é exercida. Organizações são ecossistemas relacionais. Homens e mulheres habitam-nos, influenciam-nos e cocriam-nos. Por isso, são também coautores das soluções. Integrar os homens nesta agenda não significa recentrar neles o debate; significa reconhecer que não há mudança estrutural sem responsabilidade partilhada. Significa convidá-los a participar, a aprender, a rever práticas, a contribuir para culturas mais conscientes e mais equitativas.

Por fim, importa trazer para o centro uma agenda o que durante demasiado tempo foi tratado como acessório: o care e o wellbeing. Num contexto em que o desgaste, a fragmentação e a aceleração permanente se tornaram quase normais, cuidar não é um luxo nem uma concessão. É uma competência de liderança e uma condição de sustentabilidade organizacional. Reforçar esta agenda significa reconhecer que a vida profissional não existe isolada da vida social, familiar e pessoal. Significa construir organizações mais significativas, mais saudáveis e mais humanas — verdadeiras extensões de ambientes que promovem equilíbrio, bem-estar e sentido. E significa, também, valorizar uma contribuição decisiva que tantas mulheres têm trazido para a discussão contemporânea sobre liderança: a capacidade de articular exigência com humanidade, desempenho com cuidado, ambição com sentido.

No fundo, aquilo que mais precisa de mudar nos programas de desenvolvimento de liderança é menos foco em preparar mulheres para sobreviver ao sistema tal como ele existe e mais foco em prepará-las e em preparar as organizações para com elas, apoiarem a transformação dos sistemas organizacionais de forma lúcida, colaborativa e relevante.