Sempre que o mundo entra em sobressalto, repete-se a mesmo imagem: sobem os combustíveis, sobe a energia, sobem os custos logísticos, sobe o preço de todos os bens, e, muitas empresas começam a procurar onde cortar. O problema é que, demasiadas vezes, cortam precisamente onde não devem: na formação.

Cortar na formação é um erro já comprovado. Mas é um erro de gestão que tem sido persistente ao longo do tempo.

Se o gasóleo dispara de um dia para o outro, não é apenas o transporte que encarece. Encarece a operação, a distribuição, a produção, a vida em geral. A inflação alastra. O medo instala-se. Porém, uma organização não se defende do medo amputando a sua capacidade de pensar, de decidir e de executar. Defende-se reforçando essas capacidades.

A equação é conhecida. A formação de executivos é demasiadas vezes chamada à zona de custo excedentário. E é em circunstâncias similares que é demasiadas vezes considerada apenas como adorno. Não como benefício ou ativo crítico. E é aqui também, nestes contextos onde se verifica pressão inflacionista, que entra a necessidade de melhores gestores, de grandes líderes e melhores decisores.  Porque a necessidade de formação não diminui. Antes pelo contrário, aumenta.

Quando os custos sobem, a margem de erro desce. É sempre assim. O contexto torna-se volátil, a improvisação passa a sair ainda mais cara e o mercado endurece. É fundamental a diferença entre quem sabe ler o que aí vem e quem apenas reage ao que acha que aí vem. É por isso que tratar a formação como custo é, no limite, aquilo que uma empresa fragilizada, ou potencialmente fragilizada, não devia permitir-se.

Durante anos, falou-se da formação ao longo da vida como o melhor para tempos bons. Promove o crescimento e sedimenta-o. Retém as pessoas. Dá-lhes ferramentas e instrumentos que possam ter utilidade. Desenvolve a necessidade de fazer diferente, de decidir, de se tornar autónoma em pensamento, em ação e em resultados.

Mas este raciocínio provou estar descontextualizado. A formação de executivos é, sobretudo, para tempos difíceis. Para contextos complexos. Para momentos onde o desconhecido é o que alimenta o dia a dia. É nas crises, precisamente, que se testa a qualidade das lideranças. Que se percebe quem continua a investir em competências e quem preferiu olhar apenas à tesouraria. E é nestas alturas que se vê quem chega ao outro lado com mais força. Mais preparado e mais capaz de crescer de forma rápida e sustentada.

Foi assim na pandemia. Será assim de novo em qualquer nova vaga inflacionista. Os primeiros a recuperar, diria até a tornear as crises e a viverem com elas, serão, sempre, os que tiverem melhores pessoas, mais preparadas para lidar com a incerteza, para inovar, para fazer diferente e, certamente, mais capazes de decidir sob pressão. Os outros limitar-se-ão a sobreviver. Se conseguirem.

Convém, por isso, dizer o óbvio sem rodeios: cortar na formação para poupar no curto prazo é uma forma muitíssimo eficaz de empobrecer no médio-longo prazo.

A práxis é termos um mundo inseguro e instável onde o melhor seguro não está na tentativa de proteger balanço. Está nas pessoas. Está na preparação das pessoas. Está na capacidade de anteciparem, adaptando-se, e liderarem eficazmente.

Buffett disse-o já várias vezes de forma simples e clara: o melhor investimento é em nós mesmos. Isto é cada vez mais verdade no mundo em que vivemos. Quem se protege com medo de tudo fica paralisado pelo medo. E o medo é um dos piores inimigos da gestão e da sustentação dos negócios.