As eleições indiretas das CCDR (Comissões de Coordenação e Desenvolvimento Regional), a 13 de janeiro de 2026, foram um daqueles momentos em que a política parece discreta, mas o efeito é estrutural. Os resultados divulgados pela DGAL (Direção-Geral das Autarquias Locais) fixaram um novo ciclo de liderança regional, com novas presidências nas regiões Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve. Nas primeiras declarações públicas após a eleição, sublinharam-se as prioridades ligadas às novas competências e ao enquadramento pós-2027, uma formulação que, lida com atenção, é mais agenda do que comentário. O que está em causa não é o “quem”, mas o “como”.

E o “como” já vinha escrito no Diário da República: o Decreto-Lei n.º 131/2025, de 24 de dezembro de 2025, a 5.ª alteração ao DL 36/2023, redesenhou a orgânica das CCDR e, na prática, elevou-as a um patamar que muitos municípios ainda não interiorizaram. A partir de 2026, as CCDR deixam de ser apenas o espaço onde se “falam fundos” e passam a ser o espaço onde se cruzam competências, coordenação e execução.

O novo papel das CCDR

O novo modelo diretivo é claro e merece ser dito sem floreados. Há um presidente, dois vice-presidentes eleitos (autarcas) e cinco vice-presidentes nomeados pelo Governo, com responsabilidades setoriais em educação, saúde, ambiente, cultura e agricultura/pescas, sob superintendência ministerial. Sete lugares de direção, com dupla legitimidade: uma parte emerge do voto indireto do poder local; outra parte decorre de nomeação governamental.

Este desenho pode ser visto por dois ângulos, ambos legítimos. Pode ser lido como risco de recentralização “por via técnica”, porque a superintendência ministerial é, por definição, uma linha de comando. Mas também pode ser lido como oportunidade de coordenação real, porque a fragmentação de políticas e investimentos tem sido um dos maiores bloqueios à execução no terreno.

A mudança mais relevante para as autarquias é simples: as CCDR ganham condições formais para integrar políticas públicas e investimento numa mesma lógica regional. Quando há vice-presidências com pelouros setoriais e, ao mesmo tempo, uma missão robusta na gestão e acompanhamento de fundos, deixa de fazer sentido tratar a CCDR como “o sítio dos avisos” e passa a olhar-se para ela como “o sítio das prioridades”.

É por isso que o planeamento territorial volta a ganhar centralidade, não como peça de arquivo, mas como ferramenta de decisão. A ideia de um PROT unificado (e, por arrasto, mais determinante) aponta para um quadro onde ordenamento, coerência regional e elegibilidade de investimentos se aproximam. Um município pode continuar a ter a sua visão local, mas, a partir de 2026, vai precisar de a traduzir para o idioma do planeamento regional, sob pena de se atrasar, de ficar desalinhado ou de perder competitividade.

Competências, fundos e execução

A isto soma-se uma ampliação de competências com impacto direto no dia a dia municipal. Num quadro institucional ainda em ajustamento após o fim das ARS, o reforço do planeamento em saúde pública, o envolvimento em infraestruturas do SNS e a abordagem “Health in All Policies” colocam as CCDR no centro de decisões que deixam de ser apenas “territoriais” e passam a ser “intersetoriais”. Para as autarquias, isto significa que saúde, ambiente e ordenamento tenderão a ser lidos em conjunto e não em gavetas.

E quando se fala de execução, fala-se inevitavelmente de financiamento. O Portugal 2030, com programas regionais e uma dotação global de mais de 20 mil milhões de euros, não é apenas um envelope: é uma arquitetura de prioridades, critérios e metas. A partir de 2026, a diferença entre municípios não será “quem tem mais ideias”, mas “quem chega com projetos maduros, coerentes e executáveis”.

As sucessivas reprogramações do Portugal 2030 aprovadas por Bruxelas são, neste contexto, dados que mudam o ritmo. Reprogramar é ajustar prioridades e calibrar metas; é também reforçar a pressão para executar dentro de regras e prazos, com menos margem para improvisos. Onde muitos municípios viam “tempo”, passam a existir “janelas”; e onde viam “flexibilidade”, passa a existir “responsabilização”.

É aqui que entram os contratos-programa previstos no artigo 6.º do DL 36/2023. Num sistema com CCDR mais musculadas, os contratos-programa deixam de ser um instrumento “que pode dar jeito” e passam a ser um formato natural de governação: compromissos claros, metas, prazos, responsabilidades e mecanismos de acompanhamento. Isto é particularmente relevante para autarquias que querem ligar investimento financiado à execução real e não apenas ao ato de candidatura.

Riscos reais de incumprimento

Quem conhece o terreno sabe que o principal risco raramente está em “não ganhar”. O risco está em ganhar e não conseguir entregar: contratação pública, calendarização, recursos humanos, reporte, alterações ao projeto, cumprimento de condições e demonstração de resultados. E num quadro em que o DL 36/2023 prevê mecanismos de exoneração (artigo 18.º), a exigência não é retórica: é institucional.

A referência aos bloqueios e controlos do circuito de coordenação – incluindo a CIC no universo PT2030 – deve ser entendida de forma pragmática. Após as reprogramações e com o foco europeu na boa execução, os mecanismos de validação e controlo tendem a tornar-se mais rigorosos, e as auditorias da União Europeia menos pacientes com inconsistências e “meias evidências”. Para as autarquias, isto traduz-se numa necessidade urgente: preparar execução antes de submeter e não depois de aprovar.

Quando este ciclo aperta, a diferença entre um atraso “explicável” e um atraso “estrutural” passa a ser a existência de método. Não se trata de dramatizar: trata-se de aceitar que um sistema com mais competências e mais fundos tem, inevitavelmente, mais escrutínio. E quando o escrutínio aumenta, a improvisação torna-se um risco financeiro e reputacional.

O que preparar em 2026

O que devem, então, os municípios fazer em 2026, de forma concreta?

Primeiro: criar capacidade interna dedicada à execução e aos contratos-programa, com pessoas e tempo, não como acumulação, mas como função. Um município sem equipa de execução vive em “modo aviso”; um município com equipa de execução vive em “modo entrega”.

Segundo: alinhar instrumentos de planeamento municipal com os novos eixos onde a CCDR ganha peso setorial. O ponto não é “submeter-se”; é reduzir fricção e acelerar decisão. Se saúde pública, ambiente e ordenamento passam a ser lidos em conjunto, não faz sentido que o município continue a planear como se fossem universos estanques.

Terceiro: formar técnicos para execução e conformidade. Há uma diferença real entre “saber preencher” e “saber entregar”. Entregar significa dominar reporte, indicadores, prazos, riscos, mudanças e evidência e significa criar memória institucional para que o município não recomece do zero a cada aviso.

Quarto: trabalhar carteira de projetos de forma estratégica, com foco na maturidade e na coerência territorial. O pós-2027 começa a ser preparado agora, e isso vale tanto para a forma como se pensa o PT2030 como para a relação com fundos e políticas setoriais que contam no futuro. Não se trata de adivinhar o próximo quadro; trata-se de entrar nele com capacidade instalada.

Quinto: medir. As CCDR com competências reforçadas e o cruzamento com dimensões do SNS exigem uma cultura de indicadores. KPIs de execução de fundos, indicadores de impacto territorial e métricas associadas a saúde pública (na órbita das entidades relevantes, como DE-SNS e DGS) deixam de ser “sofisticação”: passam a ser linguagem básica de governação. A solução prática é simples: dashboards partilhados, com métricas mínimas, acompanhamento regular que permita corrigir cedo e, sempre que faça sentido, dispositivos de cooperação intermunicipal que permitam partilhar recursos técnicos e centros de competência.

Planeamento como vantagem competitiva

Nada disto tem de ser dramático, mas tem de ser urgente. A partir de 2026, abre-se uma oportunidade de descentralização técnica com maior capacidade de coordenação regional, desde que as autarquias não entrem em modo reativo. A mudança não está no nome de quem lidera; está no sistema que passa a exigir mais método e mais prova.

A autarquia que, em 2026, montar equipas, alinhar planeamento, articular-se com a CCDR, com as CIM e com os atores setoriais relevantes, e estruturar execução por contratos-programa vai ganhar velocidade e credibilidade e, por arrasto, capacidade de captar e executar investimento com impacto. A autarquia que adiar este trabalho vai passar o ano (e o quadro) a correr atrás do calendário, a justificar atrasos e a perder oportunidades que não voltam no mesmo ciclo.

O desafio, por isso, é simples e profundamente municipal: planear agora para executar melhor depois. A diferença não será a ambição declarada; será a capacidade instalada para transformar fundos em obra, políticas em serviços e intenção em resultados.