Nas últimas décadas, a Administração Pública tem investido milhões em modernização e transformação digital. Criam‑se novos portais, plataformas de atendimento e sistemas de gestão, mas demasiadas vezes o resultado para funcionários e cidadãos é dececionante: os processos pouco mudam, a burocracia mantém‑se e a frustração aumenta. O problema raramente é falta de tecnologia; é falta de gestão da mudança e de condições reais para que a transformação aconteça.

Modernizar não é comprar software. É transformar a forma como se trabalha, se decide e se presta serviço ao cidadão. E isso implica alterar rotinas, responsabilidades e até relações de poder dentro das organizações.

Uma das grandes armadilhas da modernização administrativa é confundir informatização com transformação. Um processo que ontem exigia três assinaturas em papel passa a exigir três cliques num sistema, com exatamente as mesmas etapas, os mesmos tempos e a mesma lógica de desconfiança generalizada. Mudou o suporte, mas não mudou a Administração.

Esta ilusão alimenta‑se de duas crenças perigosas. A primeira é a ideia de que a resistência à mudança se resolve com formação técnica de um dia, umas credenciais e um manual de utilizador. A segunda é a tendência para tratar o software como um “projeto de informática”, em vez de o ver como infraestrutura institucional que molda, na prática, a maneira como o serviço público funciona. Quando se delega tudo na tecnologia, sem cuidar das pessoas, dos processos e dos incentivos, o resultado é previsível: sistemas subutilizados, desconfiança e regressos silenciosos ao Excel e ao “dossier paralelo”.

​A verdadeira modernização administrativa é, antes de mais, um processo de mudança humana e organizacional. Cada novo sistema mexe com medos muito concretos: medo de exposição de erros, de perda de controlo sobre a informação, de não conseguir acompanhar o ritmo digital. Mexe também com identidades profissionais construídas ao longo de décadas.

​Por isso, gerir a mudança na Administração Pública, mais do que despachos, circulares ou decretos, exige:

Explicar claramente por que se muda: qual o problema, qual o benefício para o cidadão e para quem trabalha na linha da frente.
Envolver quem executa o trabalho na conceção da solução, em vez de impor requisitos definidos apenas ao nível central.
Acompanhar a transição com formação contínua, apoio especializado de proximidade e espaço para aprender com erros, ajustando sistemas e procedimentos à realidade dos serviços.

Quando estes elementos faltam, o que fica é o “show da modernização”: projetos com boa comunicação externa, mas pouca mudança efetiva na experiência interna e externa.

A gestão da mudança não vive no vazio. Precisa de condições políticas, organizacionais e tecnológicas que a sustentem ao longo do tempo.

Do ponto de vista político e estratégico, é essencial um patrocínio consistente da liderança – política e de topo administrativo – que não se esgote na apresentação pública do projeto. Modernizar processos estruturais leva anos, ultrapassa ciclos políticos e exige estabilidade mínima de orientação: não se reconstrói uma casa cada vez que muda o titular da pasta.

No plano organizacional, a cultura é determinante. É preciso criar uma cultura onde o erro seja visto como fonte de aprendizagem e não como falha disciplinar, assim como também é imperioso alinhar incentivos: quem adere, contribui com melhorias e puxa pela mudança deve ser reconhecido – nem que seja simbolicamente – em vez de punido com mais trabalho invisível.

Finalmente, há uma dimensão de processo: redesenhar fluxos de trabalho antes ou durante a digitalização, em vez de “informatizar o carimbo”, e cuidar da governação de dados – quem decide, quem acede, como se usa a informação para melhorar serviço e prestar contas.

A tecnologia que se escolhe para suportar a modernização não é neutra. Um sistema demasiado rígido, orientado apenas para garantir conformidade formal, pode cristalizar práticas antiquadas e tornar cada pequena melhoria numa batalha contratual e técnica. Pelo contrário, ferramentas bem desenhadas e configuráveis podem ser o melhor aliado da gestão da mudança.

O software em contexto público funciona como uma espécie de “constituição operacional”: define, na prática, quem pode fazer o quê, com que prazos, com que nível de transparência e com que capacidade de acompanhamento. Se o sistema obriga a múltiplas aprovações redundantes, esconde informação ou torna impossível recolher dados de desempenho, não há discurso de modernização que resista.

Ora. ferramentas que facilitam a mudança partilham algumas características comuns:

Permitem configurar regras, fluxos e formulários sem depender sempre do fornecedor, dando autonomia às equipas para ajustar processos à realidade em evolução.

Privilegiam a usabilidade de quem trabalha diariamente com o sistema, reduzindo cliques desnecessários e automatizando tarefas repetitivas, em vez de se focarem apenas em relatórios de topo.

Integram‑se com outros sistemas, evitando a duplicação de trabalho e criando uma visão coerente do processo administrativo e do percurso do cidadão.

Quando a tecnologia reforça a capacidade de monitorizar tempos de resposta, identificar gargalos e visualizar melhorias, transforma‑se em aliada da própria narrativa de mudança. Permite mostrar, com dados, que um novo fluxo reduziu dias de espera, cortou passos e libertou recursos para tarefas de maior valor público.

No fundo, modernização administrativa bem sucedida é aquela em que melhorar deixa de ser um ato heroico de alguns e passa a ser o caminho de menor resistência para todos. Isso só acontece quando três peças encaixam: gestão da mudança levada a sério, condições organizacionais que a sustentem e software pensado para apoiar – e não bloquear – a melhoria contínua.

Enquanto a Administração Pública tratar a tecnologia como solução isolada, continuará a acumular sistemas caros que pouca diferença fazem na vida de quem serve e de quem é servido. O desafio é outro: usar a gestão da mudança e as ferramentas digitais para reescrever, de forma consciente, o modo como o Estado funciona no dia a dia – mais simples, mais transparente e mais orientado para resultados que importam aos cidadãos.